Godt Bestyrelsesarbejde i idræts- og fritidsbranchen
Velfungerende og kompetente bestyrelser i idrætsbranchen spiller en central, men desværre for ofte overset rolle den løbende udvikling af idrættens organisationer og faciliteter. Bestyrelserne er afgørende for at Danmarks idræts- og fritidsliv fortsat kan levere aktiviteter til borgerne baseret på tankerne bag demokrati, medborgerskab og forpligtende fællesskaber.
Og velfungerende bestyrelser spiller en afgørende rolle for rekruttering og fastholdelse af frivillige til foreningslivet. Idrættens Udviklingscenter har arbejdet med frivillige bestyrelser igennem mere end 25 år, og der er ikke noget som er mere udfordrende for fastholdelsen af frivillige ildsjæle – både ulønnede og lønnede – end bestyrelser og udvalg, som ikke fungerer optimalt, når det kommer til mødeafholdelse, kommunikation og god ledelse. Kompetente ildsjæle afkoder hurtigt om det pågældende samarbejde er værdiskabende – og hvis ikke er de hurtigt videre. Godt bestyrelsesarbejde har dermed hele to funktioner. Det bidrager til at udvikle stærke klubber, organisationer og faciliteter der skaber flere aktive medlemmer. Det bidrager til glade og motiverede medarbejdere og frivillige, som yder en motiveret indsats ud over det forventede.
Der er i tiden et stort fokus på bestyrelsesarbejde i den private sektor, hvor antallet af bestyrelsesuddannelser og online bestyrelsesværktøjer er vokset markant de seneste år. Udviklingen kommer sammen med et generelt øget fokus på betydningen af bestyrelsens funktion i virksomheden for den samlede værdiskabelse. Samtidig har der været flere profilerede sager om manglende etik i erhvervslivet, hvilket har øget fokus på god selskabsledelse yderligere. Der har endnu ikke været helt samme fokus på betydningen af ‘Godt Bestyrelsesarbejde’ i idræts- og fritidssektoren, hvilket kan undre. Udfordringerne med frivilligt valgte bestyrelser, der skal lede faciliteter og organisationer med ofte betydelig omsætning og mange ansatte er betydelig og udgør potentielt en stor ledelsesmæssig omkostning for sektoren. Dette både i form af (for) stor personaleudskiftning, manglende eksekvering af nødvendige udviklingsstrategier, samt en unødig stor udskiftning af frivillige bestyrelsesmedlemmer og ledere, der mister motivation grundet for dårlig ledelse og samarbejde i bestyrelseslokalet. Mens der er rigtigt mange dygtige og velfungerende bestyrelser, er ovenstående udfordringer desværre noget vi i IUCE ofte oplever, når vi er involverede i strategiske udviklingsprojekter og organisationsudvikling.
Der er et væsentligt potentiale for at kunne levere mere idræt og aktivitet til borgerne for de samme støttekroner hvis frivillige organisationer og faciliteter ledes af kompetente og velfungerende bestyrelser. Velfungerende bestyrelser styrker den frivillige opbakning, og tiltrækker og fastholder motiverede personer over tid i en positiv spiral. Det er bare meget sjovere at sidde i en velfungerende og værdiskabende bestyrelse.
For at citere Poul Duus Gilling fra DBU “Før gik jeg til fodbold – nu går jeg til møder…”
Behovet for udvikling af ‘Godt Bestyrelsesarbejde’ er om muligt endnu vigtigere i frivillige organisationer, da rekruttering ofte sker via demokratiske valg og personlig interesse i aktiviteten for de valgte medlemmer – mere end i et behov for at tilføre bestyrelsen bestemte kompetencer. Med større organisationer, mere ledelsesansvar og større behov for at lede strategiske udviklingsprocesser, bevæger vi os i en retning hvor ”kompetencebaseret rekruttering” bør fylde mere end ”interessebaseret rekruttering”. Naturligvis set i forhold til organisationens større og forretningsmæssige sigte.
I takt med at klubber, organisationer og faciliteter vokser, og i stigende grad skal kunne begå sig i et konkurrencepræget marked, i spændingsfeltet mellem forening og forretning, bliver det stadigt vigtigere at fokusere på udviklingen af ‘Godt Bestyrelsesarbejde’. Kommunerne bidrager med mange millioner til de selvejende institutioner, klubber og idræts- og fritidsfaciliteter. Derfor bør det også være relevant i en gensidig dialog at forholde sig til, hvorledes bestyrelserne forvalter den opgave de er valgt til – og om de lever op til god selskabsledelse for den organisation de er valgt til at repræsentere.
Der er et behov for at bestyrelserne udfordrer deres egen interne arbejdsform og samarbejde med den daglige ledelse, som en væsentlig del af den samlede udviklingsplan for organisationen. Det er ikke den samme opgave at være bestyrelse i en frivillig organisation uden ansatte, og at have personaleansvar for 10 medarbejdere.
Senest har to artikler sat fokus på samme problemstilling omkring bestyrelsesarbejdet i landsorganisationerne. Majken Nielsen tidligere hovedbestyrelsesmedlem i DGI, diskuterer i tre artikler i Idrætsmonitor udfordringerne omkring de uklare roller og funktioner for bestyrelsesmedlemmerne i de store idrætsorganisationer, herunder samarbejdet mellem de folkevalgte og de ansatte. Michael Andersen anfører også i Idrætsmonitor, at kvaliteten af forbundsledelse i specialforbundene er afgørende for de resultater, som forbundene leverer
Det er samme problemstilling IUCE oplever løbende på lokalt plan. Faciliteter med velfungerende bestyrelser og et godt samarbejde mellem bestyrelsen og ledelsen, bruger deres kræfter på fælles forretningsudvikling til gavn for deres medlemmer og kunder. De har som regel glade og motiverede ledere, der leverer en stor og engageret indsats i dagligdagen. Disse organisationer har kræfterne til at udvikle sig, se nye muligheder og samle de mange spændende ”udviklingssten” op på vejen, som de kommer forbi. De mindre velfungerende organisationer, bruger for meget energi på manglende kommunikation, uafklarede relationer mellem ledelse og bestyrelse og dermed også på unødige møder og mindre gode beslutningsprocesser, som ikke bidrager med værdi til medlemmerne. Så længe disse organisationer ikke har styr på deres organisation og ledelse, kan landsorganisationerne og deres mange konsulenter komme med lige så mange koncepter og idéer til udvikling det skal være. Organisationerne bruger deres kræfter på interne processer og har ikke overskuddet til udvikling.
Forskning i bestyrelsesarbejde i frivillige organisationer, og IUCE´s egne erfaringer gennem mange uddannelsesaktiviteter, kurser og udviklingsopgaver for bestyrelser gennem mere end 25 år, viser, at udfordringerne med at udøve ledelse i frivillige bestyrelser i flere tilfælde kan være vanskeligere end i private virksomheder primært fordi:
- For mange bestyrelsesmedlemmer mangler konkret viden om, hvordan man udøver bestyrelsesarbejde i forhold til dagsordener, beslutningsprocesser, referater mv.
- Bestyrelsen får ikke etableret en fælles forståelse for, hvordan arbejdet i bestyrelsen skal gribes an.
- For mange bestyrelsesmedlemmer rekrutteres ud fra en konkret idrætsfaglig interesse og ønsket om at repræsentere en bestemt interessegruppe mere end for deres kompetencer og repræsentation af hele organisationen
- For mange bestyrelser mangler viden om udviklingen i branchen og de krav som denne udvikling stiller til fremtidens faciliteter og udbydere af aktiviteter i idræts- og fritidsbranchen. Herunder hører også, at bestyrelsen ikke repræsenterer de medlemmer, som er medlemmer / kunder i organisationen.
- Den ofte forholdsvis hyppige udskiftning af bestyrelsesmedlemmer gør det vanskeligt a sikre en langsigtet udvikling af organisationen og betyder løbende tab af viden i bestyrelseslokalet, som konstant skal genskabes
- Tætte sociale relationer mellem bestyrelsesmedlemmer gør det vanskeligt at træffe svære strategiske beslutninger, hvis det udfordrer de sociale relationer i bestyrelsen. Denne problemstilling er ofte blandt de mest fremtrædende i vores processer
- Bestyrelsesmedlemmerne er frivillige med begrænsede ressourcer og tid til at udvikle bestyrelsesarbejdet. De skal løse vanskelige strategiske opgaver på tidspunkter, hvor de er trætte efter en lang arbejdsdag.
- Bestyrelsesmedlemmerne mangler viden og kompetencer indenfor ledelse, selv de som bestyrelsesmedlemmer ofte sidder med et væsentligt personaleansvar
- Der mangler en klar rollefordeling mellem bestyrelsen og den daglige ledelse, med bestyrelsen enten som meget engageret i den daglige drift, eller som et politisk organ, der glemmer at involvere ledelse og medarbejdere i de løbende beslutninger
- Bestyrelsesmedlemmer mangler viden om udvikling af handlingsorienterede strategier, der kan skabe nødvendig udvikling
- Bestyrelsesmedlemmer mangler viden om jura, risikostyring og økonomi som centrale værktøjer til at varetage bestyrelsesarbejdet
Det glædelige budskab er, at mange af de ovennævnte problemstillinger ofte kan afhjælpes med forholdsvis afgrænsede indsatser. Dette skyldes, at de fleste er enige om udfordringerne, de skal bare have hjælp til at strukturere samarbejdet.
Bestyrelser er ikke ens – og det er aftalerne om godt samarbejde heller ikke fra bestyrelse til bestyrelse. Derfor er etablering af en fælles forståelse af opgaven og rammerne for at samarbejde om ‘Godt Bestyrelsesarbejde’ i lige præcis egen organisation så afgørende vigtig. Vi oplever ofte, at selv små ændringer i aftalerne omkring bestyrelsernes arbejde kan have stor betydning for kvaliteten af arbejdet og glæden ved samarbejdet i bestyrelsen.
Det er meget vigtigt at fastholde frivilligheden, foreningsstrukturen og de demokratiske valg som et bærende princip i Danmark. Med dette udgangspunkt, er det vores overbevisning, at der er store gevinster forbundet med et øget fokus på at styrke bestyrelsesarbejdet i de frivillige organisationer. Både i form af bedre drevne og mere effektive klubber, faciliteter og organisationer, og færre ledelsesskabte omkostninger. Men i høj grad også i form af mere tilfredse og motiverede bestyrelsesmedlemmer og ledere, som vil opleve et mere værdiskabende, sjovere og positivt samarbejde i hverdagen.
Hvis vi vil bevare de frivillige medlemsejede klubber og organisationer og de selvejende faciliteter er det en vigtig opgave at sætte yderligere fokus på udvikling af ‘Godt Bestyrelsesarbejde’ i idræts- og fritidssektoren.
Håber ovenstående kan understøtte en videre dialog om udviklingen af Godt Bestyrelsesarbejde i idræts- og fritidsbranchen
Klaus Frejo
Idrættens Udviklingscenter
August 2023